Los medios de información continúan en su inexorable búsqueda de un modelo de negocio digital, basado en ingresos directos de sus usuarios, que pueda ser una alternativa real al incierto modelo publicitario online. En el pasado congreso Digital Media Latam 2018 celebrado en Bogotá, se pudo constatar la permanente evolución y los rápidos cambios que se están produciendo en este ámbito. Aunque siguen siendo los grandes medios anglosajones los que lideran la transformación, ya van apareciendo modelos de éxito en otros mercados tanto en Eurocopa, es el caso del periódico sueco Svenska Dagbladet (SVD), como en Latinoamérica: O Globo y Grupo RBS en Brasil, Reforma en México o Clarín y La Nación en Argentina como referencias. En este sentido, llama la atención que España, a día de hoy, sea una excepción por la práctica inexistencia de modelos de pago entre las grandes cabeceras.
Medios de información y audiencias
A medida que los medios van adquiriendo un mayor conocimiento de los intereses de sus audiencias y las propuestas tecnológicas se sofistican -incluida la irrupción de la Inteligencia Artificial-, las compañías tienen más posibilidades de encontrar el modelo idóneo en función de sus mercados y sus propias características.
Y es que, frente a lo que podría pensarse hace apenas un par de años, los modelos de suscripción abarcan una gran diversidad de modalidades: desde los muros duros a los porosos o metered. La última tendencia, aquella que están explorando los grupos más innovadores, gracias a soluciones tecnológicas de última generación, provienen de la hibridación de modelos como el fremium y metered y, sobre todo, los denominados ‘metered dinámicos’, como el puesto en marcha por The Wall Street Journal o SvD, que permiten ofrecer soluciones personalizadas de pago para cada tipo de usuario.
gestión de datos
Sin duda, uno de los aspectos tecnológicos cada vez más cruciales en el ecosistema de las suscripciones son las herramientas de gestión de datos, preferiblemente las que permiten el análisis y la toma de decisiones en tiempo real. Las empresas que están apostando de manera más decidida por los modelos de pago si parce que lo tienen claro. De hecho, es significativo el gran número de herramientas desarrolladas internamente.
The New York Times, por ejemplo, dispone de STELA, una herramienta que les proporciona a reporteros y editores un acceso rápido de datos relevantes sobre las historias que publican. Los informes aportan información de cómo y cuándo se publican las historias, estadísticas sobre la audiencia alcanzada (geografía, referencia, mezcla de suscriptores) o métricas de participación.
The Washington Post, por su parte, lleva años desarrollando diferentes herramientas entre las que destaca Clavis que permite recomendar artículos a los lectores basándose en un análisis de palabras clave y frases en su historial de lectura. Clavis -inspirada en el motor de recomendación de productos utilizado por Amazon- es la herramienta que hace posible «el Post recomienda”: una selección semiautomática de contenidos relacionados que aparece tras cada artículo.
Por su parte, el grupo Hearst, en su afán por disponer de un mayor conocimiento del comportamiento de sus usuarios y de los temas que generan un mayor interés, ha creado HANS: «Hearst Analytics Slackbot»: una herramienta especialmente diseñada para que cualquier redactor compañía sepa qué historias son las más leídas, en cuáles emplean más tiempo, qué temas son tendencias o qué productos de sus tiendas online son los más vendidos.
cambios organizativos
El grupo, convencido de que si los datos son importantes para mejorar la captación de suscriptores aún lo son más para la retención, han mejorado el engagement de sus suscriptores, creando un equipo compuesto por un total de 12 personas con ese objetivo. Una de las lecciones aprendidas, como asegura Viktor Ander de SvD, es que los ingresos más importantes provienen de la retención más que de la captación, por lo que “los 100 primeros días son fundamentales para mantener al usuario”.
Pero no todo es cuestión de tecnología. En cuanto a las barreras internas, parece evidente que la trasformación del modelo de negocio implica un cambio organizativo en profundidad. Para Dmitry Shishkin, responsable del desarrollo Digital de la BBC «el mayor desafío ha sido cambiar la cultura de la organización, los flujos de trabajo en redacciones consolidadas, acordar una nueva definición de objetivos y conseguir el uso efectivo de la data».